事業承継は、ただ事業を誰かに引き継げばよいというものではありません。
大切な会社をこれからも継続し、従業員が安心して働くことのできる環境を提供するには、様々な視点からの検討が必要になります。
日本ターンアラウンドパートナーズは事業再生のスペシャリストとして、財務・営業・人事・M&A各分野のスペシャリストが結集するコンサルティングファームです。
会社を存続、発展させるという視点から、御社の事業承継のお悩みにワンストップでベストな解決策を見出します。
御社の事業承継をベストな方法で解決します！
会社の資産や株式、人材などの財産を、後継者に引き継ぐ「事業承継」。血縁の者に継がせる「親族内承継」と、従業員や第三者に承継する「親族外承継」の、大きく二つの方法に分かれます。
いずれの方法であっても、会社の経営を後継者にスムーズに受け継いでもらい、取引先との信頼関係を維持するとともに、従業員の雇用をしっかり確保していくことが、最も重要です。
日本ターンアラウンドパートナーズでは、財務・営業・人事・M&A各分野のスペシャリストがノウハウを結集し、御社の事業承継の問題にベストな解決策を見出します。 事業承継のお悩みは、ぜひ当社にお任せください！
事業承継でよく聞かれるお悩み
事業承継3つのパターンとメリット・デメリット
事業承継は、継承者を誰にするかによって、
「親族への事業承継」「従業員への事業承継」「第三者への事業承継」
の3つのパターンに分かます。どの場合でもメリットとデメリットが考えられますので、
自社の状況を踏まえたうえで、方針を決定する必要があります。
親族への事業承継
後継者を子どもや親族から選んで事業承継を行う親族内承継の場合、
現在の経営者が死亡した場合の相続による承継、
もしくは生前贈与による承継があります。
メリット
- 経営理念や体制の承継がしやすい。
- 従業員や取引先などの理解・同意を得られやすい。
- 経営者にとって、安心・満足感がある。
- 早期に後継者を決めて準備がしやすい。
デメリット
- 後継者育成が必要。
- ・株式や事業用資産の後継者への集中が必要。
- 相続や贈与の納税資金準備が必要。
- 後継者選びで親族間の係争になりやすい。
従業員への事業承継
従業員への事業承継の場合、後継者が株式を買い取って
経営権を取得する方法（MBO、EBO等）で、事業承継を行います。
メリット
- 事業内容に精通しているので、後継者育成の期間が短縮できる
- 経営に対する意欲の高い人材を選定できる。
- 経営理念や体制の継承がしやすい。
- 他の従業員や取引先などの理解・同意を得られやすい。
デメリット
- 後継者とされた従業員が株式を買い取る資金を調達するのが難しい。
- 今までの問題点もそのまま引き継いでしまい経営改善がしづらい。
第三者への事業承継
合併や買収により会社の経営権を相手企業へ譲渡するM&Aを利用した、事業承継です。
多くの場合、仲介業者が入って買収修候補企業との交渉を行います。
メリット
- 相手先企業に経営面でのノウハウがある。
- 後継者がいなくても経営存続できる。
- 資金調達が不要。
デメリット
- 資産と負債を明確にする必要がある。
- 業績や条件によって、買い手候補探しが難しい。
- 経営者の喪失感が大きい。
「経営者も従業員も幸せになれる」事業承継を
日本ターンアラウンドパートナーズがサポート
「経営者も従業員も幸せになれる」事業承継を
日本ターンアラウンドパートナーズがサポート
様々な問題を解決し、経営者も従業員もハッピーになれる事業承継を成し遂げた、企業様の事例をご紹介いたします。
運送業の場合（前社長からご子息を新社長に）
再生着手時点：売上２，９５５百万円 利益 １５百万円
計画終了時点：売上２，０９２百万円 利益 ７２百万円
この運送会社は、前社長が長年構築したビジネスモデルが一部陳腐化してしまい、赤字ではありませんが、ほとんど利益が出ない状態でした。
このため新たなビジネスモデル、企業組織を再構築する必要がありました。
経営陣の中にご子息がいらっしゃり、新社長就任には了解されたため、前社長→会長、ご子息→新社長の新たな体制でスタートを切りました。
しかし、会長は相変わらず毎日会長室（前の社長室）に日々出社し、会議にも毎回参加する状態。
会議ではせっかく新社長が決断しようとした時に、横やりを入れて反対の発言をされたり、従業員を叱り飛ばしたりといったこともありました。
せっかく新体制を構築したのに、会長が口を挟むと従業員はどちらに従うべきかわからなくなります。
会長と協議して、一切会社の業務に口出ししないこと、会議には一切出席しないことにして頂きました。
ご子息の経営が心配とおっしゃっていましたが、協議を重ね、新社長の為になんとかご理解頂きました。
その後、新社長の下、全社員が一体となりビジネスモデルの再構築に取り組みました。
当初は古いトラックを修理しながら、だましだまし使用しているような会社でしたが、今は毎年計画的に新車に入れ替えも行い、収益も安定して上げています。
今では会長も本当にたまに会社にちょっと顔を出す程度で、新社長がしっかりと経営をされています。
葬儀業の場合（前社長からご子息を新社長に）
再生着手時点：売上７００百万円 利益 ２百万円
計画終了時点：売上８００百万円 利益 １２０百万円
この葬儀会社は、前社長が本業以外の投資話に乗り始め、利益がほとんど出ない状態になってしまっていました。
この会社で役員をされていたご子息が真面目な方で、経営センスもある方だったので、ご子息に事業を引き継いでいただく内容で協議を進めました。
社長には全く文句無く承諾いただいたのですが、なんとご子息が新社長就任を拒絶されました。
「そんな借金の保証人は嫌です。事業を引っ張る自信もありません」とのことでした。
そのため、それから1カ月、まず事業計画作りをご子息と進めました。
どうやって売上を作るか。
現状の売上の問題点は何で、どうやって改善していくのか。
各部門の中身をどうやって良くしていくのか。
原価をどうやって引下げていくのか。
経費をどうするのか。
議論の甲斐があり、1か月後に「この計画なら私にできます。経営します。この計画に自信ができましたので、保証人にもなります」とおっしゃって頂きました。
ご子息は前社長から経営を引き継いで新社長となり、課題に真摯に取り組んでいきました。
その会社は再生は終了し、現在は拡大のための投資を行う企業になっております。
食品メーカーの場合（前社長から役員を新社長に）
再生着手時点：売上３６１百万円 利益 ▲２７百万円
計画2年終了時点：売上３６５百万円 利益１５百万円
この食品メーカーは、前社長の放漫経営により万年赤字で、資金繰りも破綻寸前。
最悪、経理部長がポケットマネーで資金繰りを行う状況でした。
協議を重ね、前社長には退任して頂き、親族後継者はおりませんでしたので役員の中から新代表を選任し、新たな体制にて再スタートしました。
新しい経営陣は最初は「とにかくやってみる！ できるかできないかはやった後で考える！」ととにかく課題に一生懸命取り組みました。
営業、製造、内部管理に毎回課題を見つけ、その課題を解決して行きました。
結果、1年目に黒字に転換し、金融機関から設備投資もしてもらうことができるように。
従業員にも寸志から始まり、賞与を支給することができるようになりました。
新経営陣は漸くここまで来たが、もっと従業員、お客様に喜んで頂けるように頑張ります！と目を輝かせながら日々課題に取り組んでいます。